很多哈爾濱拉彎加工廠都講“定”，在講企業(yè)管理的時候，同行業(yè)都會說要定崗定員，定編定工資、定預(yù)算、定任務(wù)、定職責等等，很多定，但最重要是四個定。
第一、定薪級，把員工的薪酬定下來，什么崗位拿多少錢，把它確定完之后，什么樣的崗位，什么等級，然后拿什么樣的薪酬，這叫定薪級，確定完薪級之后，很多員工就得到相對固定的薪酬。
比如我是公司的第二崗位，每個月拿六千塊錢，這六千塊錢我可能拿一年，到第二年如果我做得稍微好一點，到了年終或者年初的時候，給我加個三百五百，定薪級的結(jié)果是什么？是養(yǎng)懶人。
因為他做好做壞，不做與不做，做多做少一個樣，無形當中很多人的動力就無法得到激發(fā)，他的潛能就無法得到足夠的釋放，員工的價值就被我們的薪酬模式框死了，所以我們要打破定薪級和定職業(yè)規(guī)劃。
我們要做到定薪幅，員工的收入永遠不是一個確定的數(shù)值，而是一個彈性的數(shù)值，比如說定薪級是六千，定薪幅是五千到七千或者四千到八千，我告訴你是這樣一個幅度，你能拿多少，最后由你的成果，你創(chuàng)造和努力來決定的，所以我們要破除這樣的定薪級。
第二、定崗，剛才我們講的定崗位，一個人定完崗位以后，發(fā)現(xiàn)把他整個人的工作時間全綁定死了，他不愿意在工作時間以外或者在工作職責以外做別的事情，我曾經(jīng)看到一個企業(yè)有一個財務(wù)部的主管，他們是賣地板磚的，上半年生意比較淡，下半年是裝修的旺季，生意比較好，這個財務(wù)主管在一年的十一月份，找老板提出要加工資，老板問他為什么，他說我的工資每個月五千塊錢，現(xiàn)在我每天要加班加點，但是我上半年拿的是五千，下半年我也拿五千，我每天加班加點還拿這么多錢，我覺得壓力很大，家里面有很多意見，說看你這么忙，工資還是這么多，你憑什么忙？所以他要求老板給他加工資。
老板心里當時也不是很舒服，老板說上半年工作很閑，每天工作四個小時，經(jīng)常干點自己的事，我也沒管你，你還老是請假，我也沒扣你的錢，我知道工作就那么多，讓你坐在辦公室，干半天就可以，但是我也沒扣你一分錢，下半年我們的季節(jié)就是這樣，你肯定要加個班才能干完呢，但上半年我沒扣你的錢，下半年你就你應(yīng)該這么干。
這個問題到底是誰的錯？是財務(wù)主管錯了？還是老板格局低？但老板的想法也有道理，有些部門就是忙閑，你忙的時候忙一點，我不給你發(fā)加班，閑的時候閑一點，你自己說安排好你的時間就是合情合理的，所以我們在思考一個問題，假如我們的財務(wù)主管在上半年閑的時候，我告訴你拿不到五千，你可能只拿四千，但是你有時間可以做別的事，公司有很多新的價值點你可以幫忙做，你不能閑在那里，坐在那里沒事干。
這個問題我們不能怪財務(wù)主管，怪的還是老板，還是我們?nèi)肆Y源系統(tǒng)和薪酬的機制，你的機制就決定了員工忙的時候忙，閑的時候閑，閑的時候沒活干，他就那樣，所以我們不能怪。
我們整個人力資源的機制就決定了你企業(yè)員工到底用什么狀態(tài)，什么樣的心態(tài)，什么樣的努力程度來面對工作。
因此我們改為什么呢？定產(chǎn)值和價值，閑的時候你可以做很多事情，忙的時候，你可以把價值更加的優(yōu)化、豐富，提高效率，因此忙的時候，可能拿七千，如果你不做，只能拿四千，如果你愿意多做一點，你還是拿五千六千，我們把那些沒有價值的崗位，進行合并裁撤掉，從而保證員工的工作量、工作價值更豐富。
第三、定編和定員，很多部門會定編，人力資源部十個，財務(wù)部十五個，我有一次看到一家企業(yè)財務(wù)二十多個人，他業(yè)務(wù)才三個人，老板是最大的業(yè)務(wù)經(jīng)理，最大業(yè)務(wù)經(jīng)理帶人去做業(yè)務(wù)，財務(wù)二十多個人要核算成本，一大堆的事情。
確實工作也很忙，定了這么多人之后帶來幾個問題，首先工資都很低，比如說我要我一個會計就是三千，我們知道招一個好的會計，三千你根本找不著，所以他只能找一些沒有經(jīng)驗的，學歷比較低的過來做會計。
當然你也知道，他經(jīng)驗不豐富，不能獨擋一面，所以一件事情，本來一個人可以做，現(xiàn)在安排兩三個人做，但是人員非常的不穩(wěn)定，財務(wù)部不穩(wěn)定很少見到的，但是在這家企業(yè)基本上很普遍，財務(wù)人員經(jīng)常流動，因為工資低。
他經(jīng)常這樣子招了工資很低的人，培育了一兩年，別人就跑了，最后就是不斷地循環(huán)，但是人員一直保持在二十多個人。
我說，你為什么要這樣做？因為它的編制就是二十個，然后薪酬公司決定了，所以為什么我們想要做預(yù)算？你把預(yù)算做好了以后，首先不管多少個人，你別超出我的預(yù)算，我預(yù)算在這里，你哪怕十個人也可以，你找個會計六千塊八千塊，我也接受，你只要不超過預(yù)算就可以。你把三個人，三個崗位安排到一個人做也是可以的，因為人員更加的穩(wěn)定，最后事實也證明，二十個人可以減到十二個人，然后把工資加上去，把工作要求更加明確，更加具體的工作目標分解到每一個月。
員工更加的滿意，人員更加的穩(wěn)定，然后士氣更加的好，我們用預(yù)算來解決這個問題。
第四、定任務(wù)，我們講的職責，職責是企業(yè)交給員工的第一個任務(wù)，我們每招一個崗位，通俗來講都會把崗位的職責寫清楚，你要做的什么事情，一二三四五，這十五件事情，這個崗位的工作職責，我們認為把職責定完了以后，這個員工就會按照職責的要求把工作完成。
我有一次到一家企業(yè)做崗位分析表，做完崗位分析以后，突然發(fā)現(xiàn)這個崗位有十三項工作，寫在前五項的一般都是崗位比較重要的職責他沒做，他把后面八項都做好了，前面五項是最重要的，他沒做完，后面八項越越往后面重要程度的下降做完了，可現(xiàn)在你付出的薪酬一定是按照前面來付的，因為價值點最高。
前面他沒做完，沒有結(jié)果，沒有工作的成效，可是公司的工資還是固定的，每個月發(fā)給他，結(jié)果老板總是不開心，通過批評、教育、發(fā)脾氣去督促，你這個產(chǎn)品陳列沒做好，商品的價格沒弄好，你市場調(diào)查沒有做好等等，經(jīng)常就這么講，但這些東西沒有指標，沒有目標，沒有考核，沒有利益驅(qū)動。
每次接到投訴，接到反饋，老板就發(fā)發(fā)脾氣，發(fā)完脾氣又不了了之，一團和氣。
任務(wù)是什么意思？公司經(jīng)常會下達一些工作要求，工作項目、工作指令給到部門去完成，無論是職責還是任務(wù)，最終都是誰的，都是老板的。
我們一個學員有一個高管叫海外拓展部經(jīng)理，一個月花了二萬五千塊錢給到他，然后把他派到歐洲去開拓業(yè)務(wù)，但是這小伙子去到歐洲以后，經(jīng)常沒事打電話回來，老板我在歐洲遇到困難怎么辦？我的語言不通怎么辦？開發(fā)客戶有很多困難怎么辦？都是要老板來解決，把職責任務(wù)分解給員工，這個任務(wù)最終還是老板的。
意味著老板和很多決策層高管，他們在擔當企業(yè)絕大部分的職責和任務(wù)，所以我們講把職責和任務(wù)分解給每一個人，這是一個失敗的決定，更重要的分解的是目標，把標準定清楚，你要做什么不應(yīng)該做什么，能夠把目標分解到每一個管理者。
比如這個海外拓展部經(jīng)理，我給你二萬五千塊錢的工資，你要幫我開發(fā)幾個客戶，什么時候做到，什么時候銷售額，要做到什么樣的結(jié)果等等，你要給我完成，如果你完成能得二萬五，完成的好得三萬，完成的非常好得四萬，如果做不到，我只給你一萬！利益的驅(qū)動非常清晰明確。
當然遇到困難問題，公司不是說不去解決，但是你要知道這個目標是你的不是我的，不是我要你去做，而是你要為自己去做。
我們很多的企業(yè)員工之所以不愿意去挑戰(zhàn)自己，不愿意突破自己，因為他永遠活在依賴感里面，依賴企業(yè)，依賴老板，他依賴公司給他更多的工作，給他更多的薪酬增加的機會，他依賴市場，但是他沒有主動去開發(fā)，因為他在為企業(yè)做。
所以哈爾濱市拉彎企業(yè)要想辦法突破這四個定，因為只有突破這四個定，你的企業(yè)才能迎來完全不一樣的未來，才能充分地挖掘企業(yè)的人效，讓每一個崗位煥發(fā)他的生機，它的價值，它的活力。